Inovação virou prioridade declarada em quase toda grande empresa. O que não virou é resultado. Na pesquisa Most Innovative Companies de 2024, a BCG encontrou 83% das companhias listando inovação entre as três maiores prioridades e apenas 3% em condições de transformar essa prioridade em retorno. Três anos antes, esse grupo pronto era de 20%. A lacuna cresceu enquanto o discurso ficou mais alto. Este artigo examina como grandes empresas constroem uma estratégia de inovação corporativa que sobrevive ao contato com o orçamento. Em vez de inspiração, o foco está em mecânica: quais perguntas a estratégia precisa responder, onde a inovação mora na estrutura, como o dinheiro é liberado e por que o modelo brasileiro depende tanto de inovação aberta. As fontes são relatórios da BCG e da McKinsey, artigos da Harvard Business Review, dados da WIPO e do MCTI, e o Ranking 100 Open Startups de 2025.
Por que a maioria das estratégias de inovação corporativa falha antes de começar
O diagnóstico mais citado sobre esse fracasso é de Gary Pisano, professor da Harvard Business School. No artigo “You Need an Innovation Strategy”, publicado na HBR em junho de 2015, ele argumenta que o problema de empresas como Polaroid, Nokia e Yahoo não foi falta de execução. Foi a ausência de uma estratégia de inovação que alinhasse os esforços espalhados pela organização. Sem ela, cada área adota a prática da moda (lab, hackathon, programa de startups) e nenhuma dessas práticas conversa com o plano de negócios.
Os dados da BCG confirmam o ponto dez anos depois. Só 12% dos executivos entrevistados em 2024 afirmaram que a empresa tem um vínculo forte entre estratégia de negócio e estratégia de inovação. As companhias com esse vínculo registraram participação de novos produtos na receita 74% maior que as de vínculo fraco. E o desafio número um apontado pelos líderes de inovação foi uma estratégia pouco clara ou ampla demais, embora a maioria deles gastasse energia otimizando processo em vez de estratégia.
Há ainda um problema de dono. Em pesquisa publicada na McKinsey Quarterly em outubro de 2019 (“The innovation commitment”), menos de 25% dos executivos disseram participar da definição de metas e orçamento de inovação, apesar de classificarem o tema como altamente importante. Quando o C-level não assina a meta nem o cheque, a área de inovação vira um departamento que pede permissão em vez de uma função que aloca capital.
Como grandes empresas criam a estratégia: três perguntas e um mapa
Pisano propõe que uma estratégia de inovação responda a três perguntas. Como a inovação criará valor para o cliente? Como a empresa capturará parte desse valor? Que tipos de inovação permitirão criar e capturar valor, e quanto recurso cada tipo recebe? Parece óbvio. Na prática, a maioria dos programas corporativos responde apenas à primeira pergunta e deixa as outras duas para depois, o que explica a coleção de pilotos sem desfecho comercial.
Para a terceira pergunta, ele oferece o mapa do cenário de inovação, construído sobre dois eixos: a inovação exige novas competências técnicas? Exige novo modelo de negócio? A combinação gera quatro tipos. Inovação rotineira usa competências e modelo existentes, como a próxima geração de um chip ou de um sistema operacional. Inovação disruptiva, no sentido de Christensen, troca o modelo de negócio mantendo a base técnica. Inovação radical exige salto técnico dentro do modelo atual, como a biotecnologia para a indústria farmacêutica. Inovação arquitetural muda os dois eixos ao mesmo tempo, como a fotografia digital fez com Kodak e Polaroid.
O mapa importa porque a empresa precisa decidir, de forma explícita, quanto de cada tipo quer. Nagji e Tuff, no artigo “Managing Your Innovation Portfolio” (HBR, maio de 2012), encontraram em empresas que superavam o S&P 500 uma alocação próxima de 70% em inovação no core, 20% em adjacências e 10% em iniciativas transformacionais. Os retornos acumulados, segundo os autores, seguiam a proporção inversa, com a fatia transformacional respondendo pela maior parte. Eles próprios alertam que a proporção ideal varia por setor e por empresa. A regra 70-20-10 não é meta. É um ponto de partida para uma conversa que a maioria dos comitês de inovação nunca tem.
Henry Chesbrough acrescenta um corretivo em Open Innovation Results (2019). Ele descreve o paradoxo exponencial: tecnologias avançam em velocidade crescente enquanto a produtividade agregada cresce devagar. A causa, para ele, é que empresas investem em gerar e disseminar inovação e negligenciam a terceira etapa, absorver. O resultado depende do que se termina, não do que se começa. Uma estratégia de inovação corporativa que não prevê como a organização vai internalizar o que descobre está planejando desperdício.
Como governam: estrutura, orçamento e o direito de matar projetos
Criar a estratégia é a parte curta. Governá-la ao longo de ciclos orçamentários é onde as grandes empresas se diferenciam.
Onde a inovação mora na estrutura
O’Reilly e Tushman chamaram de ambidestria organizacional a capacidade de explorar o negócio atual com eficiência e, ao mesmo tempo, explorar o futuro em unidades separadas, mas conectadas à liderança sênior. Essa separação é o que permite à Embraer manter a Embraer-X fora das quatro unidades principais do grupo, com autonomia para construir negócios além da aviação. A Eve Air Mobility, primeira empresa a abrir capital saída da Embraer-X, teve a fusão com a SPAC Zanite anunciada em dezembro de 2021 e passou a negociar na NYSE em 2022, com a Embraer mantendo cerca de 82% de participação após o fechamento.
A Ambev seguiu lógica parecida com a ZX Ventures, criada em 2015 como hub de inovação e crescimento. O Zé Delivery nasceu dentro dela em 2016 e, no primeiro semestre de 2021, registrou 29 milhões de entregas, acima dos 27 milhões de todo o ano de 2020. Em ambos os casos, a estrutura separada protegeu o novo negócio das métricas do core nos primeiros anos e devolveu valor ao grupo quando a escala chegou.
Separar não significa isolar. O estudo mais recente da BCG com CEOs, publicado em 2026, insiste que o executivo principal decida onde a inovação fica e quem toma as decisões-chave, e que ela seja embutida em como a empresa opera, decide, desenvolve talento e aloca recursos, em vez de rodar como iniciativa paralela. O lab que reporta a um diretor de marketing e não tem assento no comitê de capital é a versão corporativa do teatro de inovação.
Como o dinheiro é liberado
O segundo mecanismo de governança é o modelo de financiamento. O stage-gate tradicional aprova um projeto inteiro no início e revisa em portões. Rita McGrath e Ian MacMillan propuseram, no artigo sobre planejamento orientado por descoberta (HBR, 1995), inverter a lógica: documentar as premissas que precisam ser verdadeiras, liberar recursos por checkpoint e, se as premissas não se confirmam, redesenhar ou encerrar. A diferença parece sutil e muda tudo no comportamento dos times, porque desloca a recompensa de “defender o projeto” para “aprender rápido”.
A X, da Alphabet, opera uma versão extrema desse funil. O manual operacional da unidade descreve centenas de ideias que duram horas, dezenas que duram semanas e um punhado que dura meses antes de receber um gerente-geral. Astro Teller, que lidera a unidade, atribui parte dos resultados à cultura de celebrar o encerramento precoce do que não promete. A Amazon ataca o mesmo problema pela escrita: o processo Working Backwards exige um press release e um FAQ redigidos antes de qualquer linha de código, para forçar a decisão a partir do cliente e não da capacidade interna.
Para quem prefere um padrão auditável, a ISO 56001:2024, publicada em setembro de 2024, é a primeira norma internacional de requisitos para sistema de gestão da inovação com certificação por terceira parte. Ela segue a estrutura Annex SL, a mesma das normas de qualidade e meio ambiente, o que facilita integrar a gestão da inovação ao sistema de gestão que a empresa já roda. Certificar não garante inovar. Mas obriga a documentar política, objetivos, portfólio e indicadores, e isso sozinho já elimina boa parte do improviso.
Um dado da BCG ajuda a fechar essa seção. O relatório Most Innovative Companies de 2025 afirma não encontrar correlação discernível entre gasto em P&D e retorno total ao acionista. O que separa os inovadores seriais, segundo o mesmo estudo, é para onde o dinheiro vai, não quanto dinheiro há. As 25 empresas que apareceram dez ou mais vezes no top 50 em duas décadas superaram o mercado em 2,4 pontos percentuais ao ano, em média, com ganhos maiores justamente nas crises de 2008 e da pandemia.
Como executam: inovação aberta como motor, não como vitrine
Chesbrough definiu inovação aberta em 2003 como o uso deliberado de fluxos de conhecimento para dentro e para fora da empresa. Vinte anos depois, nas grandes corporações, ela deixou de ser uma opção filosófica e virou o principal mecanismo de execução da estratégia de inovação. O motivo é prático: nenhuma empresa consegue contratar, a tempo, todas as competências que o mapa de Pisano exige nos quadrantes radical e arquitetural.
No Brasil, os números do Ranking 100 Open Startups de 2025, divulgado em novembro, mostram a escala. Os contratos entre corporações e startups somaram R$ 17 bilhões no ano, contra R$ 10,8 bilhões em 2024, alta de 57%. Das 9.159 corporações que buscaram startups, 6.752 fecharam ao menos um relacionamento, e 60.111 relacionamentos foram registrados. Os setores de maior crescimento em valor contratado foram petróleo e gás, com alta de 126%, e bancos, com 110%. A ArcelorMittal Brasil liderou o ranking geral.
A forma desse relacionamento mudou. O corporate venture capital, que foi o instrumento preferido na década passada, está mais seletivo. No mercado americano, o PitchBook-NVCA Venture Monitor do segundo trimestre de 2025 registrou participação de CVC em apenas 22% das rodadas, com o número de investidores corporativos ativos em cerca de 36% do pico de 2022. Globalmente, o volume contratado concentra-se em inteligência artificial: a Bain estima que CVCs participaram de 68% do valor das rodadas de IA em 2025. Ao mesmo tempo, o World of Corporate Venturing 2026 contou um recorde de 3.068 investidores corporativos ativos e 46 novas unidades de CVC lançadas em 2025. A leitura combinada é de mais unidades fechando menos negócios, e negócios mais caros.
Esse cenário explica a ascensão do modelo venture client, criado por Gregor Gimmy ao estruturar a BMW Startup Garage em 2015. A corporação compra a solução da startup como primeiro cliente, em vez de investir capital. Não há diluição, a validação ocorre em operação e o ciclo é medido em meses. A consultoria que Gimmy fundou para difundir o modelo, a 27pilots, foi adquirida pela Deloitte em 2023, um sinal de que o venture client saiu do nicho e entrou no cardápio padrão das grandes auditorias.
A Petrobras ilustra o outro extremo da inovação aberta, o da P&D colaborativa de longo prazo. O Cenpes opera desde 1963 e a maior parte dos projetos de pesquisa é feita em parceria com instituições de ciência e tecnologia, em boa medida por força da cláusula de P&D da ANP. O plano estratégico 2024-2028 reservou US$ 3,6 bilhões para pesquisa, desenvolvimento e inovação, o maior valor da história da companhia. É inovação aberta sem startup no centro, e com a universidade como parceira estrutural.
O que o contexto brasileiro muda na estratégia de inovação
Grandes empresas brasileiras planejam inovação a partir de um sistema nacional que investe pouco em pesquisa. O dispêndio nacional em P&D ficou pouco acima de 1,2% do PIB em 2024, segundo os indicadores consolidados do MCTI, com sinais de estagnação na comparação com 2022. Países da OCDE operam, em média, acima de 2,5%.
O Global Innovation Index 2025, da WIPO, posiciona o Brasil em 52º lugar entre 139 economias, dois degraus abaixo de 2024. O detalhe mais útil para quem desenha estratégia está nos subíndices: o país está em 63º em insumos de inovação e em 50º em resultados. Em outras palavras, o Brasil extrai mais do que o esperado de uma base de insumos fraca, e o cluster de São Paulo segue entre os 50 maiores do mundo.
Para uma estratégia de inovação corporativa, isso tem duas implicações. A primeira é que a capacidade absortiva, conceito de Cohen e Levinthal (1990) para a habilidade de reconhecer, assimilar e aplicar conhecimento externo, vale mais no Brasil do que em economias com P&D abundante. A empresa que não sabe absorver desperdiça o pouco que o sistema produz. A segunda é que a inovação aberta deixa de ser complemento e vira alavanca principal: os R$ 17 bilhões contratados com startups em 2025 são, em parte, P&D terceirizada para um ecossistema que se move mais rápido que o orçamento público.
Há um risco nessa alavanca. Programas predominantemente inbound, que só trazem conhecimento de fora, tendem a acumular pilotos e a travar na etapa de absorção que Chesbrough descreve. O antídoto é tratar o contrato comercial, não o piloto, como unidade de medida do programa.
Cinco decisões para os próximos 90 dias
Quem lidera inovação em uma grande empresa e reconheceu a própria organização nos dados da BCG tem cinco decisões ao alcance antes do próximo ciclo orçamentário.
Primeira: escrever a estratégia de inovação em uma página respondendo às três perguntas de Pisano, com a assinatura do CEO e do CFO. Sem assinatura, é documento da área de inovação, não da empresa.
Segunda: classificar o portfólio atual no mapa de quatro quadrantes e comparar a alocação real com a desejada. A maioria descobre que está com 95% no quadrante rotineiro e chama isso de 70-20-10.
Terceira: trocar a aprovação de projetos inteiros por financiamento por checkpoint, com premissas documentadas e critérios de encerramento acordados antes do primeiro real liberado.
Quarta: definir uma única métrica de execução para o relacionamento com startups. Taxa de conversão de piloto em contrato funciona melhor que número de pilotos, e o modelo venture client existe para encurtar exatamente esse ciclo.
Quinta: decidir, por escrito, o que a empresa vai parar de fazer em inovação. O estudo da BCG com CEOs em 2026 observa que encerrar iniciativas libera recursos e sinaliza prioridade com mais força do que qualquer lançamento.
Nenhuma dessas decisões exige novo orçamento. Todas exigem que alguém no topo as tome.
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